数据分析方法论

前言

1.一个本质的问题:数字、数据、数据分析与数据分析工作有什么关联和区别

一提到数据分析就是Excel、sql、python,就是sklearn和调参,饼图线图直方图

到底要怎么分析问题?

到底分析出什么结论?

到底这个结论有什么用?

2.一个有趣的现象:为什么都叫数据分析部,不叫ESP部(Excel+SQL+Python部)

一个活动策划需要综合考量:策划流程、系统流程、供应流程、业务流程、宣传流程。

不能解决问题的数据分析终将被淘汰。

3.一个成长的难题:从掌握取数技能,到完成数据分析工作,还需要补充多少能力

数据分析就像给企业看病,“病人”多种多样。合理应对。

一等:思路清晰,分工明确,合作态度好

二等:有问题,无思路,需要我们去梳理

三等:只知道业务难做,难在哪都不知道,糊涂蛋。

四等:平时刚愎自用,出了事急于甩货,自大狂

五等:自以为懂,瞎指挥,出了问题还不认

不要指望一锤定音,需要望闻问切,不是五根柱子哪个低了搞那个,要深入分析本质问题,是不是一开始的用户就选错了?

4.做一个能完成工作、解决问题、能助力业务的真正的数据分析师,不要做人肉跑数机

前言

1.一个本质的问题:数字、数据、数据分析与数据分析工作有什么关联和区别

2.一个有趣的现象:为什么都叫数据分析部,不叫ESP部(Excel+SQL+Python部)

3.一个成长的难题:从掌握取数技能,到完成数据分析工作,还需要补充多少能力

4.做一个能完成工作、解决问题、能助力业务的真正的数据分析师,不要做人肉跑数机

能力一:收集信息能力

1.自主收集信息是掌握业务的必要手段

2.为什么数据分析师必须理解业务

3.优秀的数据分析师不会等着别人来教自己

4.七步成诗法:理解业务的7个关键问题

5.应用七步成诗法所必备的信息收集能力

6.实战指南:制作一份自己行业的业务手册

7.特别提示:交流业务情况时的保密原则与谈话尺度

能力二:沟通需求能力

1.需求沟通是数据分析的起点

2.不会沟通就当一辈子人肉跑数机

3.一个好的数据分析需求,应具有的5个特征

4.当业务提需求时,该如何确认问题

5.当业务不理不睬,该如何主动了解

6.实战指南:常见的十问十答,亲自去试试

能力三:定义问题能力

1.定义问题是正确选择分析方法的保证

定义数据分析问题:

新手找模型、老手找指标、高手找问题

2.数据分析不是万能的,界定不清,怎么干都是错

3.常见的5类业务问题与数据分析可以做事

4.收到问题时,第一时间判断问题范畴

5.解决问题所需的时间、投入需事先规划

提示坑点一:报表格式确认清

提示坑点二:提前统一标准

6.实战指南:如何在日常工作中锻炼定义问题的能力

7.特别提示:职场上没有标准答案,只有符合需求的答案

能力四:梳理流程能力

1.梳理流程是定位问题的最有效手段

流程之三:记录事情的数据(数据流)

之所以要梳理流程,是因为梳理流程是所有分析的基础,把分析,建立在清晰准确的事实上,分析的结论才会正确。

2.“梳理流程”与“指标体系”的关系

3.梳理业务流程后,如何用“指标体系”进行分析

现有业务才有数据,而不是先有模型 提炼事实,而不是感觉,心路

4.“梳理流程”,总结指标体系的基本方法

5.什么是企业工作中的“梳理流程"

6.战略级流程梳理-经营分析指标体系

战略级是理解问题,而不是解决问题

7.战术级流程梳理——业务部门指标体系

8.战斗级流程梳理

活动策划类指标体系

网络推广体系

因为用户操作已经有记录(埋点要细心),对于推广渠道、文案、主题、推广关键词、促成方式要做标签记录,方便后续分析对比。

商品管理类指标体系

9.梳理流程中常见的问题

10.实战指南:如何梳理出自己的指标体系

11.《国家2025指标体系指导纲要》的问题

能力五:定义标准的能力

1.先有标准,才有“好/坏”的判断

2.好的标准符合哪些原则?

3.什么是定义标准?

4.什么是企业工作中的定义标准?

5.一维分类:平均法、分摊法、二八法、十分位法

6.二维分类:象限法、矩阵法

7.RFM,杜邦分析法、漏斗分析

因为老板最大

8.一维动态分类:趋势分析法

9.多维动态分类:层层深入的逐级分析

10.行为指标的分类:魔法数字与交叉表

11实战操作:如何从平庸的工作中,总结数据标准

12.坚决克服指标、标准、混为一谈的恶习

能力六:寻找原因的能力

1.为什么我们那么喜欢问为什么?

2.寻找原因的基本方法

3.沿着业务流程,提出分析假设

4.企业中“寻找原因”的问题

5.甩锅的艺术--如何把原因归罪到别人头上

6.分析思路示例--为什么销售业绩下降了!!!

分析示例——为什么用户活跃下降了??

为什么用户都流失了?

为什么新用户越来越少?

为什么活动做了不见效?

7.更广泛的分析思路——咨询顾问的独门秘诀

8.实战操练:让你的原因分析无懈可击

9.拒绝无脑,找经得起检验,投得进实用的原因

能力七:提出建议的能力

1.什么是靠谱的建议?

2.如何推导出靠谱的建议?

3.在企业里,常见的“给点建议”的要求有哪些?

4.如何梳理待建议问题?

5.如何提目标,并评估问题目标的可行性?

6.如何提解决方案,并评估方案的可行性?

7.如何从多个备选方案里择优?

8.利用业务假设预测问题未来情况

9.利用算法预测问题未来情况

10.如何在政治上给予老板有力支持?

11.如果做不到提一个方案准一个,至少做到明白方案是什么

12.数据分析与业务的边界在哪?

能力八:总结汇报的能力

1.汇报中常范的错误

2.做好汇报需要考虑三大要素

3.应付差事型汇报——操作规范及注意事项

4.引起注意型汇报——操作规范与注意事项

5.推动落地汇报——操作规范与注意事项

6.争取认可型汇报——操作规范与注意事项

7展示能力型汇报——操作规范与注意事项

8.一个经典的汇报案例

9.实战操练:同一份报告的三种不同形态

后记:高质量的工作成果,从来不是单单靠技术实现的

1.如果方向歪了,怎么做都是错

2.工作成果=(自己努力+伙伴支持)*领导认可

3.酒香也怕巷子深,不会包装白累死

第一章:数据分析师八大能力介绍

综述:八大能力从何而来

1.数据分析师所属的部门及职责

2.数据分析师价值:助力业务,推动决策

3.从企业决策流程,看有用的数据分析该是什么样

4.数据分析师的工作内容与流程

5.为了输出更有价值的工作,所必须的八项能力

能力一:收集信息能力 

1.自主收集信息是掌握业务的必要手段

(1)理解业务:理解(明白在干什么)、操作(亲自走一遍)、设计(针对需求设计一套流程)、创新(对现有流程创新,改进)、创造(发明出不存在的新玩意)

2.为什么数据分析师必须理解业务

预测分析,让市场部立下字据,防止背黑锅。一些高新算法招聘也是坑。

因为本质上,业务是在跟人打交道,模型不能解决人的问题

懂业务是脱离苦海,深入某一行业积累经验的起点

3.优秀的数据分析师不会等着别人来教自己

哪些业务流程会产生数据?(推送 )

哪些业务流程会使用数据?(页面设计)

哪些业务流程会影响数据?(刷单)

关键一:理解了数据来源(下锅菜),才能脚踏实地的分析

来源一:外系统同步

来源二:用户操作(点击、输入、支付)

来源三:员工操作(登记、填写、录入)

关键二:理解了业务用途,才能方便助力业务

比如做销售计划,针对什么客户将什么产品成交率跟高。

关键三:理解了业务效果,才能形成分析思路

做什么

有什么

看什么(哪些环节需要数据)

为什么(哪些行为对数据有影响)

c2c

球鞋销售

销售情况数据

1.总体销售情况 2.app界面点击转化 3.

1.刷单 2.流量推送

汽车销售

4.七步成诗法:理解业务的7个关键问题

业务模式:不懂装懂的关键!先摸清业务模式

四大角色:产品、渠道、用户、运营

搞清部门和KPI

以经验换情报,摸清对方的真实需求

七步之一,最核心问题:业务模式

一个核心问题:我们挣的是什么钱?(挣现金的公司、圈资金的公司、骗资金的团伙)

七步之二,产品

由企业提供的,有供应链:完成备料、生产、供货等流程

满足某一用户群体的,有明确的使用者

某一特定场景下的,有明确的使用时间、地点

特定需求的,满足特定的物质、精神、信息需求

物品&服务

有三类数据:标签数据、销售数据、使用行为数据

七步之三,渠道

 

销售分析,输出一个核心结论:

一赖大环境不好,经济下行没得跑

二赖行业不景气,家家户户没生意

三赖竞争对手强,马云出手不可防

四赖经营成本高,支出飞涨没得跑

五赖用户口味叼,消费升级变骚包

六赖开发能力差,系统建设过家家

七赖分析没脑瓜,只会贴数把表画

总之责任都归他,就是不说自己差

七步之四,用户

 

只要有用户id,几乎所有的分析都可以以用户为中心展开

用户分析得先明确用户的XX分析(销售、活跃、付费...)才能进行

为尽快得出结论,做好用户分层(如下)

 

认识用户时四大忌:

把自己当用户。“我体验了一把,发现...” 你可能不是目标用户

把客户当用户。宝宝想要,爹妈不给,爷爷奶奶偷着买单... 要考虑复杂决策场景

把想象当用户。“我们的用户都是品味高端、生活优雅的中上层”——“亲,你漏了一个:我在想象中”

把id当用户。“我发现客户喜欢一次买两瓶!” “那是前一阵子有新客户买2瓶立减的活动”

七步之五,运营

 

比如客服,既能沟通客户、又能服务客户、还能忽悠客户买单...

所以,这些部门干活有交叉很正常

 

 

 

看什么,和任务有关(如下)

 

七步之六七,组织架构与KPI(Key Performance Indicator 关键绩效指标考核法)

专有名词记下来,逐个突破,具体百度,多沟通,看他们最关注的是什么。

看有没有数据字典(数据模型中的数据对象或者项目的描述的集合),有天下太平,没有的话,做一份就是大功一件。

5.应用七步成诗法所必备的信息收集能力

还没入职,就从业务模式入手,和自己熟悉的一个模式作对比,形成假设。部门具体干什么,背什么KPI。做一个认真细致的侦察兵。

笔记本随手记是个好习惯,每天对着镜子讲10分钟,比看100本书强。不是我学了很多书,而是我和别人对战了多少次。

 

6.实战指南:制作一份自己行业的业务手册

7.特别提示:交流业务情况时的保密原则与谈话尺度

保密的尺度:

说大不说小:讲行业特点,不带入具体企业

说公不说私:讲公开数据源,官网可查

说粗不说细:讲大数,不讲具体细节数据

说古不说今:讲已经发生内容,不讲正在筹划的

 

能力二:沟通需求能力

1.需求沟通是数据分析的起点

需要一个靠谱的数据,不要泛泛之谈。

数据需求的基本规范

像想了解年龄,问问是哪年毕业的,谈谈学校时光

 

 

2.不会沟通就当一辈子人肉跑数机

多做需求,少做要求,别为伪需求服务。

3.一个好的数据分析需求,应具有的5个特征

你分析了什么?(分析问题)

你咋分析的??(分析过程)

你的结论是什么?(分析结论)

制定标准(大家认可的)

 

无论哪种,都得需求方认账

总结:

有对象(针对XX部门的XX工作)

有问题(评价做的好不好,得几分,属于什么标准)

评价标准是否已确认(是,继续/ 否,先解决标准)

多指标评价时,权重如何来是否确认(主观or客观)

业务方期望值(主观上认为这玩意好还是不好)

注意事项:

先问是不是,再问为什么? (提问要基于事实)

确认是否有假设(有,直接验证 / 无,先探索可能的假设 /别漫无目的的提原因,要逐步缩小范围。)

关注预测会改变的行为(更好用的,而非更精确的预测)

预测前提尽可能清晰(请尽可能详细的描述XXX特征)

预测的基本假设业务方是否认可(趋势、因果)

如果预测数量为XXX,业务方相应的有什么行动(确认容错空间)

4.当业务提需求时,该如何确认问题

良好的沟通是成功的起点

 

如果能解决大老板的需求,地位就不一样了。

初级沟通

先沉住气,了解基本情况(数据需求申请表)

数据需求需要展示格式。

 

 

中级需求沟通:需求排班管理(排班表)

 

 

数据说话,感情辅助,有胆识,敢说不,规范化。

高级需求沟通:需求挖掘与升级

设计出类似仪表盘的必需品

 

分析链:临时性取数->统计数据->指标体系->监控报表->分析专题

升级1:从一个指标到一组指标(业务:需要库存数,分析:至少需要看一周的指标)

升级2:从一堆原始数据,到一个统计结果(业务:给个参加活动的用户名单,我们去外呼。

分析:光看名单似乎不够,建议你们看一下整体的完成率,和每天的完成数量,这样好调配人 手,如果发现做不完了还能加入)

升级3:从一个孤立的结果,到一系列监控指标(业务:这次业务活动总结报告帮忙做一下...

分析:类似的活动,看你们的计划还会持续做,建议不要做单一的总结,固定一个模板每月更新 好同期对比...)

升级4: 记录经验的管用范围(业务:这个产品的功能比竞品强吗?,有啥好分析的 分析:那么,我们给产品贴一些标签(价格,功能点)定量对比下看看强多少,看看这个“强”能拉动多少销量。比如价格降低10%,效果如何。

升级5:主动探索经验背后的逻辑(业务:做促销肯定业绩好,有啥好分析的 分析:那么我们看看促销的力度,参与的群体,响应的群体,有没有什么规律...)

升级6:当经验不解决问题的时候,一步步探索可行性(业务:卧槽!为什么这个月也

促销,为啥业绩上不去?有没有“业绩分析模型”摸一下原因? 分析:就知道会有这么一天,先把之前积累的产品标签和人群属性拿出来,发现一下问题在哪里。别光盯着一条业绩线看了。缩小问题范围。)

升级7:不管是什么情况下,都不要放弃获取更多数据的机会(业务:我天天都在看朋友圈看人工智能,我们啥时候智能一下。 分析:人家依托的是大量的数据资源,我们想做得先把XX方面的数据补齐。这个马上可以做起来)

升级8:在业务认可的背景下,争取资源做产品(业务:上次的问题剖析帮了我们很大的忙 分析:想要达成类似的效果,我们得把监控指标系数固化下来,做一个简单的模板给业务使用。)

 

 

5.当业务不理不睬,该如何主动了解

破冰1:寻找有机会合作的对象(业绩不好的,新领导)会通告分析结果应用情况

破冰2:定期分享数据信息,激发需求(一定对竞争对手的动向感兴趣)

破冰3:以KPI指标为先导,激发业务部门来沟通对策(报表和提成放在一起)

破冰4:重大项目立项阶段的信息提示

对策划而言:基础数据情况,过往经验,对手动作

对执行而言:应该关注那些数据,监控哪些指标

对决策而言:过往的ROI

破冰5:项目结束后的背书会

做的好:树标杆,邀功请赏

一般:找理由,找原因,找对策

不好:找理由,找原因,找对策

项目结束后,数据分析部门可以做背书,这是很大卖点。抓住机会和业务沟通,他们愿意交代更多的底。

总之,提升关注度是核心(放业绩第一的照片)

 

当业务部门问:“我要一个模型时”

至少先确定,他要的到底是什么“模型”

他给我们什么数据,多长时间建模

6.实战指南:常见的十问十答,亲自去试试

 

第一步,补全需求表

 

 

 

 

7.特别提示:必须克服不敢张嘴,关门造车坏习惯

能力三:定义问题能力

1.定义问题是正确选择分析方法的保证

讲清楚问题是一个重要的能力!是内行才有的能力!

定义问题四步走:

第一步.清晰描述问题

 

 

 

 

有可能需要多次跟进,每一步开始结束要有明确标准

 

定义数据分析问题:

 

 

 

 

新手找模型、老手找指标、高手找问题

房价分析

 

2.数据分析不是万能的,界定不清,怎么干都是错

首先,遇到设想类问题,第一个要确认的是真实性。

 

 

3.常见的5类业务问题与数据分析可以做事

 

 

 

 

 

 

最重要的一点:分析要一步一步来,不要急着一口吃成个大胖子,特别涉及标准的问题,需要争取老板、业务方的认可。

4.收到问题时,第一时间判断问题范畴

5.解决问题所需的时间、投入需事先规划

 

提示坑点一:报表格式确认清

提示坑点二:提前统一标准

 

 

 

 

 

6.实战指南:如何在日常工作中锻炼定义问题的能力

 

 

 

 

 

 

 

 

7.特别提示:职场上没有标准答案,只有符合需求的答案

一般公司没人懂的知识,需要科普才要翻书,多方面论述。

 

 

 

 

能力四:梳理流程能力

1.梳理流程是定位问题的最有效手段

流程之一:事情发展阶段(业务流)

发布信息->网上聊天->第一次见面->第二次见面->第n次->在一起

流程之二:事情发生形态(管理流)

 

流程之三:记录事情的数据(数据流)

 

 

之所以要梳理流程,是因为梳理流程是所有分析的基础,把分析,建立在清晰准确的事实上,分析的结论才会正确。

 

2.“梳理流程”与“指标体系”的关系

 

 

 

 

 

 

 

3.梳理业务流程后,如何用“指标体系”进行分析

有了指标体系,分析问题就是水到渠成的事

 

 

现有业务才有数据,而不是先有模型 提炼事实,而不是感觉,心路

不要盲目迷信大数据,大数据对统计局有用,对个人基本没用,具体问题具体分析。

4.“梳理流程”,总结指标体系的基本方法

 

 

 

 

 

 

 

 

5.什么是企业工作中的“梳理流程"

企业梳理流程5要素:

谁(负责人/部门)

得到了什么(工作目标)

执行流程(1234步)

管理方法(方法1234)

数据(每个阶段记录的数据)

 

 

 

 

 

 

 

 

6.战略级流程梳理-经营分析指标体系

 

 

 

 

 

 

 

战略级是理解问题,而不是解决问题

7.战术级流程梳理——业务部门指标体系

 

 

 

 

 

 

 

 

看问题重合度,是否有共性。没有再分析其他问题。

 

 

 

8.战斗级流程梳理

销售流程类指标构建

 

不了解流程只能看到结果。

 

 

 

 

 

不要指望别人填复杂的 表,通过埋点获取一些刀刃上的数据。

 

 

用户运营类指标

 

 

 

关键还是在怎么设奖励,投递信息。

 

 

 

 

 

 

活动策划类指标体系

 

 

 

 

 

 

网络推广体系

 

因为用户操作已经有记录(埋点要细心),对于推广渠道、文案、主题、推广关键词、促成方式要做标签记录,方便后续分析对比。

 

 

 

商品管理类指标体系

 

 

 

 

9.梳理流程中常见的问题

 

 

 

 

 

 

 

10.实战指南:如何梳理出自己的指标体系

 

 

 

 

 

11.《国家2025指标体系指导纲要》的问题

 

 

 

能力五:定义标准的能力

1.先有标准,才有“好/坏”的判断

 

 

 

 

2.好的标准符合哪些原则?

 

 

 

 

 

 

3.什么是定义标准?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.什么是企业工作中的定义标准?

 

 

 

 

 

 

 

5.一维分类:平均法、分摊法、二八法、十分位法

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

左C优秀,右边CDE优秀。渠道少观看转化率低也不行。

 

6.二维分类:象限法、矩阵法

 

 

波斯顿矩阵

 

 

 

 

 

7.RFM,杜邦分析法、漏斗分析

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

因为老板最大

 

 

 

 

 

8.一维动态分类:趋势分析法

 

跌了,不一定是坏事。

 

同比、环比判断:

 

 

 

 

9.多维动态分类:层层深入的逐级分析

 

矩阵图:如果减少投入,不断下降的话,说明次生长能力差,不好。

折线图:看投入产出所占面积是否值得投入

 

获客量增多了,活跃、留存没变,就可得出结论:要么获客的人有问题、要么运营出了问题。

 

 

 

 

 

 

10.行为指标的分类:魔法数字与交叉表

 

 

 

 

 

 

 

11实战操作:如何从平庸的工作中,总结数据标准

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12.坚决克服指标、标准、混为一谈的恶习

 

 

 

 

 

 

 

能力六:寻找原因的能力

1.为什么我们那么喜欢问为什么?

 

 

 

 

2.寻找原因的基本方法

 

 

3.沿着业务流程,提出分析假设

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.企业中“寻找原因”的问题

 

 

 

 

 

 

 

5.甩锅的艺术--如何把原因归罪到别人头上

 

 

 

 

 

 

 

6.分析思路示例--为什么销售业绩下降了!!!(微观:人货场)

 

 

 

 

 

 

 

 

分析示例——为什么用户活跃下降了??

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

为什么用户都流失了?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

为什么新用户越来越少?

 

 

 

 

 

 

 

为什么活动做了不见效?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.更广泛的分析思路——咨询顾问的独门秘诀

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.实战操练:让你的原因分析无懈可击

 

 

 

 

 

 

 

 

9.拒绝无脑,找经得起检验,投得进实用的原因

 

 

 

 

 

能力七:提出建议的能力

1.什么是靠谱的建议?

 

 

 

 

 

 

 

 

2.如何推导出靠谱的建议?

 

 

 

 

 

 

 

 

3.在企业里,常见的“给点建议”的要求有哪些?

 

 

 

 

 

 

 

 

4.如何梳理待建议问题?

 

 

 

 

 

 

 

5.如何提目标,并评估问题目标的可行性?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.如何提解决方案,并评估方案的可行性?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.如何从多个备选方案里择优?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.利用业务假设预测问题未来情况

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.利用算法预测问题未来情况

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10.如何在政治上给予老板有力支持?

 

 

 

 

 

 

 

 

11.如果做不到提一个方案准一个,至少做到明白方案是什么

 

 

 

 

 

 

 

12.数据分析与业务的边界在哪?

 

 

 

 

 

 

 

 

能力八:总结汇报的能力

1.汇报中常范的错误

 

 

 

 

 

 

 

 

2.做好汇报需要考虑三大要素

 

 

 

 

 

 

 

3.应付差事型汇报——操作规范及注意事项

 

 

 

 

 

 

 

 

4.引起注意型汇报——操作规范与注意事项

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.推动落地汇报——操作规范与注意事项

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.争取认可型汇报——操作规范与注意事项

 

 

 

 

 

 

 

7展示能力型汇报——操作规范与注意事项

 

 

 

 

 

 

8.一个经典的汇报案例

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.实战操练:同一份报告的三种不同形态

 

 

 

10

 

 

 

 

 

11.为什么常规的数据分析报告套路不管用?

 

 

 

 

 

后记:高质量的工作成果,从来不是单单靠技术实现的

1.如果方向歪了,怎么做都是错

2.工作成果=(自己努力+伙伴支持)*领导认可

3.酒香也怕巷子深,不会包装白累死

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05月10日 17:25

05月09日 11:29

05月09日 00:22

彩龙用户193834 1 1

哥哥 加油

05月08日 23:22

05月08日 23:21

彩龙用户193821 1 1

写得很详细,继续努力

05月08日 22:21

05月08日 22:03

彩龙用户193820 1 1

好厉害呀

05月08日 21:35

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